Boom de lecturas

Si bien comencé leyendo el texto sobre mindsets con un poco de escepticismo (todos hemos tenido que leer estudios sobre éxito), estoy de acuerdo con la forma en que Carol Dweck concluye y sintetiza su estudio. A diferencia de los típicos textos sobre el éxito (tal como se menciona en el artículo) es que dan consejos que no tienen conexión entre ellos, generalmente con un ejemplo a seguir que se termina admirando más que imitando. Estos dos tipos de mindset hacen lo contrario; van al origen de la situación. Y en ese origen, lo único que importa es como te auto percibes.

[Good and bad reasons to become an entrepeneur] Esta lectura es un buen mythbuster sobre las “ventajas” de tener un emprendimiento que en realidad son desventajas. Me pareció interesante el macro efecto de esparcir el talento en demasiados proyectos, porque hace que lo que dice al inicio (que hay demasiados emprendimientos) tenga sentido lógico (pues también lo consideré pesimista cuando comencé a leer). Por último, me gusta que las dos ventajas de hacer un emprendimiento sean tan “simples”. Son dos preguntas que me puedo hacer y que pueden evitar que meta la pata.

El texto sobre convertirse en una máquina de ideas me gustó bastante. Lo relaciono, en parte, con el desafío de los 21 días, y como esa fue una buena experiencia, parte del optimismo pasó a mi opinión sobre el texto. Me gustó también que pusiera sobre tipos de listas que se pueden hacer, porque me estaba limitando a ideas random de emprendimiento (y puede ser hasta más entretenido hacer una lista con un requerimiento, por ejemplo, 10 cosas que aprendí ayer).

Respecto a los dos textos de Graham, debo admitir que me costó entender, en parte por el lenguaje que usa (es un poquito más técnico que los demás). El texto sobre no hacer emprendimientos escalables me llamó la atención por decir completamente lo contrario a lo que siempre he oído. Me gustó que hablara de cómo el customer service no es algo escalable, porque te hace poner atención en cuán importante es éste para mi usuario, de modo de perderlo lo menos posible si se quiere escalar. Por otro lado, el de “Idea Assesment” tiene muchas frases que me gusta recalcar, y que me parecieron muy aplicables al de Thiel (o tal vez mi mente mezcló todo). El razonamiento más bacan fue el que decía que, si quieres tener una buena idea, es mejor convertirse en una persona que tiene buenas ideas y luego pensar naturalmente que sentarse a buscar buenas ideas.

“Why you need to ring the freaking cash register” fue una lectura interesante, porque nunca he navegado más allá de tener la idea y comenzar a desarrollar los prototipos. Si bien hay cosas que no entendí por estar poco acostumbrada a fijarme en la parte monetaria de los proyectos (exactamente lo que decía el autor), me hizo entender cómo hay que utilizar el primer gran financiamiento para no morir antes de llegar al segundo. También que la forma de actuar depende bastante de los casos.

El texto sobre el producto mínimo viable me mostró alternativas distintas que ni siquiera pensé podrían existir para hacer que las personas inviertan en mi proyecto. Como nuestro proyecto no puede ser prototipado a escala para los inversionistas (mineras) y tiene un usuario extremadamente distinto, creo que será necesario utilizar dos tipos de MVP para convencer a ambos actores sobre los dos ámbitos del proyecto (el digestor y el fertilizante).  PD: Respecto al #7, me gustó que usara el caso de Google sobre no mostrar demasiadas características. Literalmente, Google es un logo y una barra donde escribes lo que quieres.

Por último, respecto a la guía del emprendedor, considero que tiene muchas herramientas que debería leer con más detenimiento. Por ejemplo, no conocía el término de customer development, y considero que podría ser una herramienta valiosa para re validar el proyecto cuando toda su estructura esté hecha. Otro ejemplo es la parte de “create your value path”, porque da pasos específicos para crear un producto mínimo viable (que es algo que se que existe pero que no sabía cómo hacer eficientemente).

————————————————————————–

Zero to one solution:

Si bien me gustó la idea general del libro, debo admitir que estuve mucho tiempo sintiendo una clase de rechazo hacia su premisa inicial, solo por no darme cuenta que lo que yo esperaba del libro era completamente distinto al objetivo que tenía el autor al escribirlo. El libro parte diciendo que el tipo de emprendimientos del que tratará son aquellos que van de cero a uno. Eso significa que, a diferencia de emprendimientos que buscan mejorar soluciones o productos ya existentes, estos crean un producto completamente nuevo, por lo que el futuro es extremadamente incierto (porque nunca se ha visto un caso así). En mi mente, el libro podía tratar sobre emprendimientos buenos pero que cohabitaran en un mercado con competencia, por lo que durante mucho tiempo no me hizo sentido.

En este mismo ámbito, la idea de “creer en los secretos” que tiene el mundo es una de las cosas que podrían relacionarse con un mindset de crecimiento, y algo que me cuesta en extremo. Tal como dice el libro, hay que estar constantemente mirando al mundo para encontrarlos. Aun así, el hecho de encontrarlo no asegura que seas el único que lo ha encontrado, por lo que el temor de que alguien más inteligente o capaz que uno lo pueda desarrollar de mejor manera es un pensamiento que no puedo evitar (y muy típico del fixed mindset).

Conseguir un mercado para un problema real que no tenga ninguna competencia inicial es casi imposible, aún más si no es en un mercado tecnológico (otro de los requisitos que pone el libro, que yo considero semi limitante). Por ello, no considero necesario que el mercado al que me quiera meter no tenga competencia (porque posiblemente significaría que mi problema no es real); puede bastar con que mi solución sea tan buena que la competencia existente no sea capaz de competir con ella (10 veces mejor).

Considero, por lo mismo, que poner de requisito que la idea base sea una que no pueda tener competencia es, tal vez, uno demasiado estricto para emprender. Esto me produce una contradicción; porque limita las posibilidades de aprender, pero al mismo tiempo evita el gasto de tiempo en un emprendimiento “inútil”. Esperar a tener una idea de esas podría significar que una persona no emprenda nunca, cuando tal vez múltiples equivocaciones pueden llevarlo a tener esa clase de ideas en el futuro. Por lo tanto, aunque estoy de acuerdo con que con un “secreto del mundo” tienes mucho futuro, considero que no son la única forma de emprender. Curiosamente, otra de las frases que saltan de mis hackeadas era que tener un mal plan es mejor que no tener un plan, porque al menos te traen feedback que te permite aprender y corregir. Esto me hace preguntarme, en materia de aprendizaje vs éxito: ¿cuánto más eficiente es tener una buena idea siguiendo un mal plan que tener una mala idea siguiendo buenos planes?

En segundo lugar, si bien coincido en las medidas de protección que divulga el libro para evitar la competencia a futuro, creo que son ineficientes cuando el emprendimiento se inserta en un mercado con competencia. Si tengo una idea que le pega mil patadas a toda la competencia existente, no solo existe el peligro típico de cualquier emprendimiento con poco tiempo de vida, si no que se le suma que no existen formas de protegerlo en sus inicios de aquellos que ya tienen un negocio grande. Generalmente se promueve el dar a conocer el emprendimiento al mundo, lo cual es obviamente necesario para que pueda salir adelante. Sin embargo, ello implica que cualquier empresa grande puede imitarme sin mi consentimiento, y antes de que pueda evitarlo. Todos los elementos de protección dados – economía de escala (crecer), tener una marca, patentar – requieren tiempo para lograrlos, y ese tiempo crítico debería contar con más herramientas para proteger una idea en sus inicios.

Debo admitir, por último, que me gusta mucho más pelear lo que no me parece que hablar de lo que encuentro útil, pero hay que admitir que el libro tiene consejos buenos y amplios. Me gustó que dedicara tiempo en hablar acerca de cómo elegir al grupo de trabajo y de cómo llevar el trabajo y las relaciones internas. Me gustó en específico que dijera que el CEO debe ganar un sueldo “bajo” para demostrar su compromiso con el proyecto, porque indirectamente deja entrever que ser un CEO es distinto a un gerente de cualquier empresa. Aplicar estos “tips” es fácil porque son concretos.

Pd. Pablo no me odies, no me di cuenta que había escrito tanto D:

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s